O Método PG3 é uma abordagem de gestão voltada à estruturação de empresas com foco em alta performance, a partir da integração entre desenvolvimento de pessoas, organização de processos e gestão da rotina empresarial. O modelo parte da premissa de que a forma como o líder atua dentro do negócio influencia diretamente o funcionamento da operação.

A metodologia se organiza em três pilares — autoconsciência, autoconhecimento e autorresponsabilidade — aplicados à leitura do cenário interno da empresa, à definição de papéis e à condução das atividades do dia a dia. A proposta busca reconfigurar a relação entre liderança e operação, com ampliação da autonomia das equipes e redução da centralização das decisões no dono do negócio.

Giovane Zembruski, criador do Método PG3, mentor de líderes executivos e empresários, palestrante, escritor e estrategista de negócios com mais de 15 anos de experiência, afirma que um dos principais aprendizados que moldaram sua visão sobre alta performance contraria a maioria dos manuais de gestão. Para ele, alta performance não está relacionada fundamentalmente a processos, mas a pessoas.

O estrategista acrescenta que, com sua experiência, também percebeu que, em geral, os empresários brasileiros confundem esforço com estratégia. "Trabalhar 14 horas por dia não é sinal de alta performance, é sintoma de falta de sistema. Alta performance, na prática, é a capacidade de entregar resultado consistente sem destruir as pessoas no processo, incluindo o próprio dono".

Cerca de 96% das lideranças relatam níveis elevados de estresse relacionados ao excesso de trabalho, e 33% afirmam estar cronicamente esgotados, segundo levantamento divulgado pela VC/SA. No Brasil, 52% dos líderes de pequenas e médias empresas indicam sofrer impactos emocionais associados à sobrecarga, conforme dados publicados pela Carta Capital.

Método PG3 na prática

O criador do Método PG3 explica que os três pilares da metodologia são, na prática, ferramentas de gestão. Ele esclarece que o conceito de autoconsciência equivale a um diagnóstico, enquanto o autoconhecimento funciona como uma organização de funções e a autorresponsabilidade seria um vetor para a execução.

"No pilar Autoconsciência, o líder enxerga onde a empresa realmente está, não onde ele gostaria que ela estivesse, e admite o que precisa mudar. Já no Autoconhecimento, o empresário entende onde ele agrega valor de verdade e onde está sendo gargalo, enquanto a Autorresponsabilidade é quando o líder assume que o resultado da empresa é reflexo das decisões que ele toma ou deixa de tomar", detalha o mentor de líderes executivos.

Segundo Zembruski, o pilar de Autoconhecimento é responsável por, na maioria das vezes, revelar que o empresário está ocupando funções de dono, gestor e operador, e que isso trava o crescimento do negócio. Para ele, uma empresa madura é aquela em que a mentalidade desenvolvida no pilar Autorresponsabilidade passa do dono para os gerentes, e dos gerentes para a equipe operacional.

Para aplicar o Método PG3 no dia a dia de suas organizações, o estrategista orienta que empresários comecem alinhando a cultura da empresa antes mesmo de otimizar processos. "Não existe ferramenta que conserte um time desengajado. O primeiro passo é organizar quem faz o quê, com papéis claros, metas claras e critérios de sucesso claros".

O passo seguinte é padronizar a execução, transformando o que depende da mentalidade do dono em um manual que qualquer pessoa capacitada consiga aplicar. Por fim, a empresa deve instalar um ritmo de gestão com indicadores visíveis e decisões baseadas em dados. "Quando esse ciclo começa a girar, o negócio cresce sem consumir a vida do dono. Ele recupera o tempo com a família, a saúde e a capacidade de pensar estrategicamente", identifica.

Resultados da metodologia

Segundo o criador do método, a transformação mais visível em equipes que adotam a metodologia é a saída de um modelo de esforço individual esgotante para um sistema de alta performance, em que o crescimento é organizado, lucrativo e sustentável, com equipes que passam a antecipar problemas.

"Em resumo, os funcionários param de esperar ordem para agir, as pessoas começam a cobrar umas às outras pelo resultado e não pelo esforço, e assumem a responsabilidade pelos próprios erros. No resultado do negócio, aparece previsibilidade, com um faturamento que cresce em curva", enfatiza o palestrante.

Zembruski acredita que permitir que o líder saia da operação ainda é um desafio para muitos empresários porque exige desapego. No entanto, ele reforça que sair da operação não é apenas delegar tarefa, mas construir um sistema que funcione independentemente da presença do dono do negócio.

"O dono que construiu a empresa do zero tem orgulho legítimo de saber fazer tudo e um medo não verbalizado de ele sair e os outros fazerem errado. Então ele prefere o cansaço do operacional, que ele já domina, ao desconforto da gestão estratégica, que exige aprender coisas novas e confiar em outras pessoas", comenta o escritor.

Para o estrategista, o futuro da liderança vai ser definido por uma combinação de tecnologia e humanidade, em que as equipes de elite dos próximos anos vão procurar um líder que entregue clareza de direção, segurança psicológica e propósito.

"As empresas que vão vencer a próxima década são as que vão usar tecnologia para ganhar eficiência em processos e gestão, liberando o líder para fazer aquilo que máquina nenhuma substitui: desenvolver pessoas, construir cultura e, finalmente, desfrutar da liberdade que o próprio negócio deveria ter entregue desde o começo", frisa.

Sobre o profissional

Giovane Zembruski já prestou consultoria para mais de 200 empresas e treinou lideranças de grandes corporações, como o Hospital Anchieta, e diretores de marcas globais como a Heineken. Ele é autor dos livros "Orgulho: O Maior de Todos os Males" e "Comunicação: O Caminho para o Sucesso".

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